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ー「なぜ、あの人が?」

なぜ多くの企業で「評価基準」が曖昧になっているのでしょうか。
どうすれば給与が上がるのでしょうか。
自分に期待されている役割は?
自分には何ができ、何ができていないのか?
この「気づき」が人を変え、会社をも大きく変えていきます。
人事制度は、人を裁くためのものではありません。
人を、育てるシステムなのです。

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今まで9割の会社が明かさなかった「絶対的な指標」を初公開!
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CONTENTS

はじめに 自分の会社の「人事評価」の基準を知っていますか?

第1章 なぜあの人は「評価されるのか」「されないのか」
―評価する側、される側の“見えない壁”

第2章 「人が大きく成長する制度」
―成果主義、相対評価、目標管理制度……あなたの会社は、大丈夫か?

第3章 何が評価を決めるのか?
―どんな企業にも通用する指標「影響力」とは

第4章 絶対的、評価基準「45のコンピテンシー」
―「評価に値する行動」を全公開

第5章 評価ポイントは年齢によっても変化する
―年齢による「周囲の期待の変化」をつかもう

第6章 これから待ち受ける「4つの選択肢」
―人生勝利の「働き方」と、そこへの最短のルート

おわりに 人生を選ぶ自由と力をあなたに
著者紹介

西尾 太

1988年 早稲田大学政治経済学経済学科卒業。
いすゞ自動車株式会社 人事部門工場労務セクション、
株式会社リクルート 人材総合サービス事業部門を経て
カルチュア・コンビニエンス・クラブ株式会社(CCC)人事部門(最終職歴:人事部長)、
株式会社クリーク・アンド・リバー社人事・総務部長を歴任。
2008年フォー・ノーツ株式会社設立、代表取締役。「人事の学校」主宰。

著書に「就活の学校 人事の本音 就活の誤解」、
「人事担当者が知っておきたい10の基礎知識 8つの心構え」などがある。

「最後にたどりつくコンサル」と呼ばれて

─「最後にたどり着くコンサル」とは何ですか?

私も尊敬する、ある会社の社長に言っていただいた言葉です。
その会社は、以前に他で人事制度を作ってもらったそうですがうまく運用できず、その結果、社員が辞めてしまったそうです。
そこで、弊社がお手伝いして人事制度を再構築されて現在に至っていますが、社員も順調に増え、業績も好調のようです。
その社長にとっては、弊社が「最後にたどり着くコンサル」だということでとても喜んでいただきました。

─今ある人事制度がうまく運用できないというのは、他の会社にもよくあるケースなんですか?

そういった会社は本当に多いですね。弊社も今までに200社以上に人事制度を導入してきました。
実際にあった事例で、例えばA社の場合は、社内で人事制度を策定しましたが、その制度をどのように運用して、どんな要件があるのだろうか、ということを検討しきれずに実施してしまったため、制度自体がうまく回らなかったんです。そのため、制度の再設計をしたいというご依頼をいただきました。
B社の場合は、大手コンサルティングファームを利用して人事制度を導入したのですが、制度の中の評価基準の部分があいまいで、年俸を決めてもしっくりこないから辞めてしまう社員も多く、2年経ってもまったく運用がきかなかったそうです。
また、コンピテンシー(成果を出すための職務行動)を正しく機能させることができず、その結果、社員の階層の違いがはっきりしなくなってしまったC社のケースもあります。
他にも、外資系コンサルでコンピテンシー要件を導入したのですが昇格判定(アセスメント)がうまくできなかったケースなど、この他にもたくさん事例はありますが、そういった会社に対して弊社では制度の導入から建て付けの修正、他のコンサルタントが作ったコンピテンシー要件から抜け漏れをなくす、などといったことを行ってきました。

─なぜ人事制度についてそのような悩みが生まれるのでしょうか?

大きくわけて2つ原因があると思います。ひとつは、制度導入にかかる金額が高いから良い、逆に安いから良いという判断だけで導入を決めてしまうこと。価格が不透明なものだからこそ、各会社で求めるものに一番合った制度を導入するべきだと考えます。高いから良いものとは限らないし、安すぎると何かが足りないかもしれません。
もうひとつは、人事というのは、「採用」「配置」「任免」「等級」「評価」「給与」「労務」「規程」「育成」という分野を持った総合的なものなんですね。全ての分野に精通しているべきなのに、実際には各分野ずつにしか専門的な人がいなのが問題だと思います。そのため、制度の企画、設計はできるが運用できる人が少ない。顕在的な問題に対処するコンサルは多いが、潜在的な問題に対処することは難しいのだと思います。
例えば「採用」に関しては、採用基準が分からない、内定者のフォローの仕方が分からない、内定者の辞退を防ぎたいなどの課題があります。「育成」については、新人研修やフォロー教育をどうしたらいいか分からない、面接をちゃんとできる面接官を育てたい、キャリアステップを作りたいなど、各分野についてひとつは必ず悩みをお持ちなのではないでしょうか。
けれどこうしたひとつひとつの課題も、「採用」だけ「育成」だけへの対応では解決しません。全てがつながっているので他の分野にまたがって対処しなければなりません。これが総合性であり、難しさなのです。

─潜在的な問題に対処するためにはどうしたらいいのでしょうか?

それはやはり、人事領域への総合的な知見(総合性)を持つ必要がありますね。
採用・配置・制度・労務・規程・育成を総合的に行うことです。
弊社にはこの総合的な知見があります。他社が作った制度を各社に合わせて修正し、最終的に運用できるところまでサポートすることができますし、各部門のプロフェッショナルと人事担当を結びつけるのが困難なところを助けることもできる。弊社と組めばワンストップで済むんです。
制度作りの方法としては、ある程度の型を用意して、それを各社に合わせて修正をしていく。
いわば「人事制度のイージーオーダー」を、弊社は得意としています。
基本の型の上にその会社らしさを入れていく。だからフィットするんですね。

─実際にお手伝いをした会社からはどのような反響がありましたか?

そうですね、そこで冒頭でお話した「最後にたどり着くコンサル」と言っていただいたのです。「最初にたどり着いていれば何年も回り道しなくてすんだのに…」という声もよくいただきます。また、弊社が関わってから採用した社員のレベルが今までと全然違う!社長も大絶賛です!と言っていただくこともあり、とても嬉しいですね。

あとは、私自身、お客様と一緒に責任をとる所存でおりますので、問題に対して「こうしなさい」と断言するようにしているので、それに対しては、「これまで色々と相談しても細かすぎたり難し過ぎたり…。結局、“で?だからどうしたらいいの?”となることが多かったから、明確な答えに導いてくれたのがよかった」と喜んでいただけています。

もちろん私としては最初にたどり着いて頂きたいとは思いますが、弊社は基本的に「人事領域」のどんなお悩みにも解を導くことができます。場合によっては給与計算オペレーションの仕組みを改善・整えることもできるし、適切な専門性とつなげる場合もあります。

そういった意味で「最後にたどり着くコンサル」なんだと思います。

インタビュー

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