2018.09.27
管理職って評価することはあっても評価されることはないと思っていませんか?
実は管理職であっても、評価基準やコンピテンシーは存在します。
会社が管理職に求めているコンピテンシーを理解して、
もう一歩先のステージへ挑戦しましょう。
管理職クラスになると、評価をする立場に立つことのほうが多くなり、なかなか自分に求められているものはわからないもの。部下に求めることは分かっていても自分のことはいまひとつわからない、そんな管理職クラスにも、役職に応じてそれぞれに求められているコンピテンシーがあります。それらコンピテンシーを理解した上で自分の成果や行動と照らし合わせ、企業にどれだけの影響力があるのかということを知ることが必要なのです。
では、どんなことがもとめられているのでしょうか。
課長クラスや部長クラスがもとめられているのは「創造的能力」です。課長や部長になると企業への影響力は少なからずあります。そんな中、新しいアイデアを提案するだけでなく、企業活動に価値あるものとして具現化したり、複数の事柄を結びつけて新しい価値を生み出すことが求められているのです。
中でも部長クラスでは、「変革力」や「戦略策定」といった伝統や習慣にとらわれず、現状を打破する力、また新しい事業の立ち上げなど、戦略を持ち、企業に新たな価値を生み出す力が求められます。
更に役員クラスになると、現状ではなく、ビジョンを策定する力が問われます。数年後の企業のあるべき姿を示し、ときには企業にとって数年単位の影響力を発揮することになります。
課長や部長といった中間管理職の方に多いのが「中間管理職は辛い」という愚痴をいう方。愚痴を言っている時点で自分に求められているものを理解していない可能性が高いのですが、そのまま愚痴を吐き続けていても現状は変わりませんし、自分の評価も上がりません。
では、そういった方に「中間管理職に求められるスキルを理解できていますか」と聞くと、なかなか要領を得ない回答がかえってきます。そう、愚痴をはいている方の多くが、自分に求められているものを理解していない可能性が高いのです。これは本人だけが悪いわけではありません。「気づき」を得る機会を与えられないため、抜け出すきっかけが持てないことも多くあります。まったく「気づき」の得られないまま年数が経ち、取り返しのつかない段階になって初めて企業側が行動を起こす、ということもあります。しかもそれが「退職を促す」という行動の場合も。これでは、不幸と言わざるを得ません。
そうなる前に、自分に求められているものを知らなくてはならない。同時に、普遍的な評価基準を理解し、実践することが重要です。
この「気づき」を得るために必要なのが、コンピテンシーです。中でも、課長クラスや、部長クラスは自身のコンピテンシーだけでなく、当然のことながら、その前段階である新人クラスや一人前クラスのコンピテンシーも求められていることを忘れてはいけません。
ここでは、必要なコンピテンシーの全てを紹介することはできませんが、課長クラスと部長クラスに共通するコンピテンシーをいくつかご紹介したいと思います。
課長クラスと部長クラスでは、特にマネジメントにおいて、共通するコンピテンシーが多くあります。それが、「計画立案」、「進捗管理」、「計数管理」といったコンピテンシーです。
「計画立案」はその名のとおりですが、ただ理想論を並べればいいわけではありません。現実的に無理なく実現可能な計画を建てることができているのか。トラブルにどれだけ対応することができるのか。また予期せぬトラブルに備えたプランBを策定できているのか、などが重要です。
次に「進捗管理」においても、やはり重要なのはトラブル対策。ベンチマーク(水準点)を設定し、検証を行う必要があります。計画はあくまで計画であり、現実との乖離が生じた際に速やかに把握し、対策することができるかなどが重要なのです。
最後に「係数管理」ですが、常に売上や経費に気を配り、現状を把握している必要があります。そのうえで、費用対効果や投資対効果を常に検証し、将来に向けての投資と現在削減すべき経費の区別をつけ、財務や係数的視点から物事を捉え分析できるスキルが必要です。
求められているコンピテンシーがわかれば、必要なスキルも自ずと見えてきます。このように「見える化」することこそが、評価の上で最も重要なことなのです。
部長クラスの役職についている方の中には、役員クラスへの昇進を希望する人も多いでしょう。もちろん部長のみならず、中間管理職に身を置いているのであれば、少なからず将来は役員クラスをと目指している人がいるはずです。とはいえ、役員は希望すればなれるものではありません。役員クラスにも、役員クラスに必要なコンピテンシーがあり、それを身につけることが重要です。
役員クラスのコンピテンシーは主に企業の根幹に携わるものばかり。そのため、そう簡単に得られるスキルではありません。しかし、もし役員クラスのコンピテンシーを身につけることができれば、同僚の一歩先を進めることはほぼ間違いないでしょう。
ー「なぜ、あの人が?」
なぜ多くの企業で「評価基準」が曖昧になっているのでしょうか。
どうすれば給与が上がるのでしょうか。
11,000人超の人事担当者から絶大な支持を得るコンサルタントが、今まで9割の会社が明かさなかった「絶対的な指標」を初公開!
中学時代に習ったこと、覚えてますか?
多くの人にとっては、すべての勉強の基礎になっている大事な「当たり前」のことですが、思い出せと言われても思い出せる方は少ないでしょう。
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「いい人が採れない」
「社員が自ら成長してくれない」
「大切な人が辞めてしまう」
……と思ったら、即読む本!
多くの企業は「重要な人材」に限って辞めてしまうと嘆きます。
それは、当然のことです。「重要な人材」は優秀ですから、あなたの企業のある事に、一番最初に気が付きます。だから、辞めるのです。
テレワーク時代には「ジョブ型」に留まらず、「超ジョブ型人事」が不可欠。
その一番の理由は、テレワークをはじめとするこれからの働き方には「監視しない事が重要であるから」です。
会社になくてはならない、
将来を支えてくれる存在が、
「自分は評価されていない」と
感じ会社を去っていく。
このシチュエーションはここ10年で過去にないほどよく見かけるようになりました。
総合人事コンサルティングのフォー・ノーツ株式会社は、代表取締役社長・西尾太の著書『この1冊ですべてわかる 人事制度の基本』出版記念特別セミナー【聞いた後でジワジワくる‼西尾太の「地味な」人事の話】を2022年11月17日、TKP東京駅日本橋カンファレンスセンターにて開催いたしました。本記事は、このセミナーの内容を再構成・加筆してお届けしています。今回のテーマは、「45のコンピテンシーモデル」。これは人事担当者だけでなく、社員全員が理解していなくはいけません。
労務分野の法律や制度に関する「お勉強」が
人事担当者の第一歩だと勘違いしてしまっている方は少なくありません。
しかし実は、人事担当者には専門的な知識など必要ないのです。
この記事では人事担当者に求められる知識を解説していきます。
社員の育成に欠かせないキャリアステップ。
しかしいざ策定するとなると
何から始めればいいのかわからないのではありませんか?
そこでキャリアステップ策定の方法や意識しておいてほしいことを、
前後編に分けてご紹介します。
年功序列の処方箋としてブームになった成果主義やジョブ型雇用で、日本企業は本当に「脱・年功序列」を実現できるのでしょうか? 多くの企業はポリシーを持たずに、小手先の手法を取り入れて痛手を負っています。手法の導入だけに走った企業はどうなってしまうのか、改めて考えてみましょう。総合人事コンサルティングのフォー・ノーツ株式会社の代表であり、『超ジョブ型人事革命』(日経BP )の著者・西尾太が、年功序列を脱するための方法についてお伝えします。
退職者が出ると多くの現場が人手不足に陥り、
業務がうまく回らなくなります。
この状況を改善しようとよくやりがちなのが補填的採用。
でも実は、こうした場当たり的な採用はお勧めできません。
求めるものがはっきりしていなければ、何をしても「ブレる人事」になります。
ブレない人事を実現するに、会社が求めるものを人事ポリシーで示しましょう。
1年間で退職した人の割合を表す離職率。「離職率が高い=悪い会社」「離職率が低い=良い会社」と言った認識が世間では一般的になっていますが、果たして本当にそうでしょうか。 実は、離職率だけをみて、その会社の良し悪しを判断することは非常に危険です。 重要なのは離職率の「数字」ではなく、「どんな人が辞めているのか」という離職率の「中身」です。 今回は、人事担当者として「離職率」というテーマとどう向き合い対応するべきなのかをお話しします。
コロナ禍で社会が激変するなか、年功賃金制度の撤廃、成果主義やジョブ型の導入など、多くの企業が人事評価制度の改革に取り組んでいます。今の時流に沿った人事制度に見直したい。そんなときは、将来も見据えたアドバイスもしてくれる人事コンサル会社に相談してみましょう。今回は、人事のプロフェッショナル集団、フォー・ノーツ株式会社の代表であり、『超ジョブ型人事革命』(日経BP)の著者・西尾太が、そのメリットについて解説します。