2018.09.27
管理職って評価することはあっても評価されることはないと思っていませんか?
実は管理職であっても、評価基準やコンピテンシーは存在します。
会社が管理職に求めているコンピテンシーを理解して、
もう一歩先のステージへ挑戦しましょう。
管理職クラスになると、評価をする立場に立つことのほうが多くなり、なかなか自分に求められているものはわからないもの。部下に求めることは分かっていても自分のことはいまひとつわからない、そんな管理職クラスにも、役職に応じてそれぞれに求められているコンピテンシーがあります。それらコンピテンシーを理解した上で自分の成果や行動と照らし合わせ、企業にどれだけの影響力があるのかということを知ることが必要なのです。
では、どんなことがもとめられているのでしょうか。
課長クラスや部長クラスがもとめられているのは「創造的能力」です。課長や部長になると企業への影響力は少なからずあります。そんな中、新しいアイデアを提案するだけでなく、企業活動に価値あるものとして具現化したり、複数の事柄を結びつけて新しい価値を生み出すことが求められているのです。
中でも部長クラスでは、「変革力」や「戦略策定」といった伝統や習慣にとらわれず、現状を打破する力、また新しい事業の立ち上げなど、戦略を持ち、企業に新たな価値を生み出す力が求められます。
更に役員クラスになると、現状ではなく、ビジョンを策定する力が問われます。数年後の企業のあるべき姿を示し、ときには企業にとって数年単位の影響力を発揮することになります。
課長や部長といった中間管理職の方に多いのが「中間管理職は辛い」という愚痴をいう方。愚痴を言っている時点で自分に求められているものを理解していない可能性が高いのですが、そのまま愚痴を吐き続けていても現状は変わりませんし、自分の評価も上がりません。
では、そういった方に「中間管理職に求められるスキルを理解できていますか」と聞くと、なかなか要領を得ない回答がかえってきます。そう、愚痴をはいている方の多くが、自分に求められているものを理解していない可能性が高いのです。これは本人だけが悪いわけではありません。「気づき」を得る機会を与えられないため、抜け出すきっかけが持てないことも多くあります。まったく「気づき」の得られないまま年数が経ち、取り返しのつかない段階になって初めて企業側が行動を起こす、ということもあります。しかもそれが「退職を促す」という行動の場合も。これでは、不幸と言わざるを得ません。
そうなる前に、自分に求められているものを知らなくてはならない。同時に、普遍的な評価基準を理解し、実践することが重要です。
この「気づき」を得るために必要なのが、コンピテンシーです。中でも、課長クラスや、部長クラスは自身のコンピテンシーだけでなく、当然のことながら、その前段階である新人クラスや一人前クラスのコンピテンシーも求められていることを忘れてはいけません。
ここでは、必要なコンピテンシーの全てを紹介することはできませんが、課長クラスと部長クラスに共通するコンピテンシーをいくつかご紹介したいと思います。
課長クラスと部長クラスでは、特にマネジメントにおいて、共通するコンピテンシーが多くあります。それが、「計画立案」、「進捗管理」、「計数管理」といったコンピテンシーです。
「計画立案」はその名のとおりですが、ただ理想論を並べればいいわけではありません。現実的に無理なく実現可能な計画を建てることができているのか。トラブルにどれだけ対応することができるのか。また予期せぬトラブルに備えたプランBを策定できているのか、などが重要です。
次に「進捗管理」においても、やはり重要なのはトラブル対策。ベンチマーク(水準点)を設定し、検証を行う必要があります。計画はあくまで計画であり、現実との乖離が生じた際に速やかに把握し、対策することができるかなどが重要なのです。
最後に「係数管理」ですが、常に売上や経費に気を配り、現状を把握している必要があります。そのうえで、費用対効果や投資対効果を常に検証し、将来に向けての投資と現在削減すべき経費の区別をつけ、財務や係数的視点から物事を捉え分析できるスキルが必要です。
求められているコンピテンシーがわかれば、必要なスキルも自ずと見えてきます。このように「見える化」することこそが、評価の上で最も重要なことなのです。
部長クラスの役職についている方の中には、役員クラスへの昇進を希望する人も多いでしょう。もちろん部長のみならず、中間管理職に身を置いているのであれば、少なからず将来は役員クラスをと目指している人がいるはずです。とはいえ、役員は希望すればなれるものではありません。役員クラスにも、役員クラスに必要なコンピテンシーがあり、それを身につけることが重要です。
役員クラスのコンピテンシーは主に企業の根幹に携わるものばかり。そのため、そう簡単に得られるスキルではありません。しかし、もし役員クラスのコンピテンシーを身につけることができれば、同僚の一歩先を進めることはほぼ間違いないでしょう。
ー「なぜ、あの人が?」
なぜ多くの企業で「評価基準」が曖昧になっているのでしょうか。
どうすれば給与が上がるのでしょうか。
11,000人超の人事担当者から絶大な支持を得るコンサルタントが、今まで9割の会社が明かさなかった「絶対的な指標」を初公開!
中学時代に習ったこと、覚えてますか?
多くの人にとっては、すべての勉強の基礎になっている大事な「当たり前」のことですが、思い出せと言われても思い出せる方は少ないでしょう。
この「この一冊ですべてわかる 人事制度の基本」には、人事の当たり前が詰まっています。
「いい人が採れない」
「社員が自ら成長してくれない」
「大切な人が辞めてしまう」
……と思ったら、即読む本!
多くの企業は「重要な人材」に限って辞めてしまうと嘆きます。
それは、当然のことです。「重要な人材」は優秀ですから、あなたの企業のある事に、一番最初に気が付きます。だから、辞めるのです。
テレワーク時代には「ジョブ型」に留まらず、「超ジョブ型人事」が不可欠。
その一番の理由は、テレワークをはじめとするこれからの働き方には「監視しない事が重要であるから」です。
会社になくてはならない、
将来を支えてくれる存在が、
「自分は評価されていない」と
感じ会社を去っていく。
このシチュエーションはここ10年で過去にないほどよく見かけるようになりました。
企業理念の浸透がなかなか進まないのは、
社員とのコミュニケーションが上手くいっていないからかもしれません。
自分たちの伝えたいことをしっかりと伝えられるようになるためには、
どんなことに気を付けていればいいのでしょうか?
創業したてのベンチャーから成長後期、大企業クラスの規模に至るまで、
会社には様々な変化があります。そしてそれは、人事部も同じ。
今回は各ステージごとの人事部の立ち位置の違いと、
人事が陥りがちなことをお伝えします。
コロナ禍で社会が激変するなか、年功賃金制度の撤廃、成果主義やジョブ型の導入など、多くの企業が人事評価制度の改革に取り組んでいます。今の時流に沿った人事制度に見直したい。そんなときは、将来も見据えたアドバイスもしてくれる人事コンサル会社に相談してみましょう。今回は、人事のプロフェッショナル集団、フォー・ノーツ株式会社の代表であり、『超ジョブ型人事革命』(日経BP)の著者・西尾太が、そのメリットについて解説します。
日本の人口の年齢別分布の現状と予想されている推移を考えると、
年功序列型の給与体系を維持するのは難しいと言えます。
年功序列型給与体系を脱却する糸口となるのが、「給与が下がる仕組み」です。
どのような基準で下がるのかを明確にする必要があります。
新卒でも、中途入社であっても、人事未経験で人事部に配属されたとしたら、
どのような考え方を持ち、何をして過ごすべきなのでしょうか?
今回は若手人事担当者の心構えについて解説します。
経営陣から下りてくる人事施策が果たして本当に人事ポリシーに則っているのか?
それを判断するのは人事の役目です。
そのために必要な「人事の人事ポリシー」とは?
人事担当者のもとには非常に多くの情報が入ってきます。
その情報、あなたはどうしてますか?
上司に報告するものとしないものを自己判断していませんか?
その自己判断が大きな問題につながる可能性もあります。
コロナ禍で否応なく進む在宅勤務制度。しかし、その一方で接客業など、どうしても出勤が必要な職種があるのもまた確かです。同じ社内に在宅勤務ができる職種、できない職種が混在している場合、しばしば人事に寄せられるのが「自分は(職種上)在宅勤務ができないのに、同じ社内で在宅勤務している人がいるのは不公平だ!」という声。 さて、そうした声が起こる理由は何なのか?人事担当者としてはどのように対処すべきか考えてみましょう。