2018.09.28
人事担当者のもとには非常に多くの情報が入ってきます。
その情報、あなたはどうしてますか?
上司に報告するものとしないものを自己判断していませんか?
その自己判断が大きな問題につながる可能性もあります。
チームで仕事をする際、意識しなければならないことの一つが「情報共有」です。
情報の共有というと「報告・連絡・相談」が一般的です。通常であれば自分が抱えている案件などに対してだけで済みますが、人事担当者なら報告・連絡・相談をする事項に「自分がつかんだ社内情報」も加えなければなりません。相談を受けた、あるいは少し様子のおかしい社員を見かけた。こんな時、あなたはどう対処していますか?自分の中だけで処理をせず、きちんとチームに報告できていないのであれば、人事担当者としては不合格だと言わざるをえません。
例えば、人事担当者のあなたが、ある社員から「実は最近こんな悩みがあって……」という相談を受けたとします。聞いた限りでは大きな問題に発展しそうな気配もなく、時間が経てば解決するものです。そんなとき、あなたはこの情報をどう扱うでしょうか?
人事の担当者であれば悩むところだと思います。中には、報告せずに自分の中に留める選択をする方もいるのではないでしょうか。ましてや相談者本人から「話せただけで満足だから、人事部長には話さなくても大丈夫」などと言われたら、多くの方が報告をしないはずです。
しかし、このように自分で情報を止めてしまうのは、実はとても危険なことだと言えます。なぜなら、その情報が本当に些細で放置していても問題のないことなのか、あるいはきちんと会社として手を打たなければならない問題なのか。判断するのはあなたではなくチームの上司だからです。
その話が後々大きくなる可能性があるのか、あるとすればどこまで大きくなるのか。この判断は非常にシビアであり、とくに人事を担当してまだ日が浅い人には難しいでしょう。ですから、自分が聞いて、あるいは見て仕入れた情報は、どんなに些細だと思っても、あるいはどんなに本人に口止めされても、必ず全てチームに報告しなければならないのです。
ただし、本人に「言わないで」とお願いされている場合には、きちんと筋を通す必要があります。上司に「本人からは言わないでくれと言われている話なのですが……」とあらかじめ断ってから情報の共有を行い、その結果上司が特別な対策は必要ないと判断すれば、そのまま経過観察で構いません。しかし何らかの対策が必要だと判断された場合には、「やっぱり考えたんだけど、上司に言った方が良いと思うから報告させてくれないかな?」と本人に了承をとるようにしてください。実質的には事後承諾になってしまいますが、このプロセスを怠っていきなりアクションが取られると、「言わないでって言ったのに勝手に報告された!」ということになりかねません。
人事担当をしているととにかくいろいろな情報が入ってきます。ただ、その情報を取捨選択するのはあなたではなくあなたの上司です。得たものはしっかりと漏らさず共有する。このことを忘れないようにしてください。
情報はどんなものでも必ず共有しなければいけません。ただし、これはもちろん人事部内での話です。あなたが得た情報や、他の人事担当者から共有された情報を人事部外に持ち出すことは絶対に避けなければなりません。
「そんなことするわけないじゃないか」。皆さんそう思うと思います。ただ、たとえば飲み会の席でいい感じにお酒が入ったら、絶対に漏らさないという保証ができるでしょうか。ついつい口をついてしまう可能性は否定できません。
もちろん、だからと言って飲み会に行くなというわけではありません。というより、社員とのコミュニケーションを深め情報を取集する場として飲み会はもってこいですので、むしろ積極的に参加するべきです。ただ、飲み会で情報を引き出すためには、「この人になら何を話しても大丈夫」と思ってもらえる信頼感が欠かせません。そのためには人事部として知りえた情報はしっかりと隠しておく必要があります。飲み会を楽しくて役に立つものにするためにも、「情報を外に漏らさない」ということは、日ごろから意識しておくようにしてください。
ー「なぜ、あの人が?」
なぜ多くの企業で「評価基準」が曖昧になっているのでしょうか。
どうすれば給与が上がるのでしょうか。
11,000人超の人事担当者から絶大な支持を得るコンサルタントが、今まで9割の会社が明かさなかった「絶対的な指標」を初公開!
中学時代に習ったこと、覚えてますか?
多くの人にとっては、すべての勉強の基礎になっている大事な「当たり前」のことですが、思い出せと言われても思い出せる方は少ないでしょう。
この「この一冊ですべてわかる 人事制度の基本」には、人事の当たり前が詰まっています。
「いい人が採れない」
「社員が自ら成長してくれない」
「大切な人が辞めてしまう」
……と思ったら、即読む本!
多くの企業は「重要な人材」に限って辞めてしまうと嘆きます。
それは、当然のことです。「重要な人材」は優秀ですから、あなたの企業のある事に、一番最初に気が付きます。だから、辞めるのです。
テレワーク時代には「ジョブ型」に留まらず、「超ジョブ型人事」が不可欠。
その一番の理由は、テレワークをはじめとするこれからの働き方には「監視しない事が重要であるから」です。
会社になくてはならない、
将来を支えてくれる存在が、
「自分は評価されていない」と
感じ会社を去っていく。
このシチュエーションはここ10年で過去にないほどよく見かけるようになりました。
コロナ禍で活用されているリモートワークですが、社員から不満の声があがっている、という企業も多いようです。 一口に“不満”といっても様々なタイプの“不満”があります。例えば「集中できる自室がない」「自宅のPCの処理速度が遅い」「機密性の高いデータにアクセスできない」「インターネット回線が安定しない」といった労働環境面の不満。そして、「チームメンバーに気軽に声かけができない」「正当に評価されないのではないか?という不安」といったコミュニケーション面の不満などがあります。 今回は人事課題として、「コミュニケーション面」に絞ってリモートワーク環境下で起こりがち不満とその解決方法についてお話しします。
リストラが増えています。コロナ禍の影響だけでなく、実はそれ以前から70歳までの雇用延長努力義務などを見据えて「黒字リストラ」と言われる施策をとる企業が増えていました。終身雇用や年功序列も終わりを迎えようとしています。40歳を過ぎたら希望退職を勧められてしまうかもしれません。今、求められているのは、いざという時に他にも行ける力です。今回は、人事のプロフェッショナル集団、フォー・ノーツ株式会社の代表であり、『超ジョブ型人事革命』(日経BP)の著者・西尾太が、「どこでも通用する力」を育む、評価基準のつくり方を解説します。
社員のモチベーションを上げたいと思った時、
効果的なのは社員が喜ぶ施策ではありません。
本当に必要なのは「働く考え方改革」であり、
仕事に対する意識の変革です。
脱・年功序列とは、社員のパフォーマンスを適切に評価し、パフォーマンスに応じて給与を比例させる仕組みを構築することです。人事担当者は、人事ポリシーをもとに、一貫性のある評価制度や給与制度を構築する必要があります。脱・年功序列を成功させるためには、3つのポイントが重要です。総合人事コンサルティングのフォー・ノーツ株式会社の代表であり、『超ジョブ型人事革命』(日経BP )の著者・西尾太が、脱・年功序列を実現する人事制度の作り方をお伝えします。
人事には、人員計画・配置・採用・給与・厚生・育成・評価といった分野と、それぞれに戦略、企画、運用、オペレーションという機能があり、非常に幅広い分野の領域に関わる職種です。人事担当者は、どのように学習し、キャリアを構築していったらいいのでしょうか。本記事では、新任担当者から主力メンバーになるまでのキャリア構築の方法を「人事の学校」主宰・西尾太が解説します。今回のテーマは「人事学習のよくある勘違い」です。
若手・中堅クラスの社員に、会社はいったい何を求めているのでしょうか?
会社が求めているものを知れば、あなたの評価も上がるはずです。
社員の育成というと「研修」を思い浮かべる方が多いですが、
実は研修よりも効果的な育成方法があります。
それは、現場を理解した上での評価制度の策定及び改善です。
会社にとって社長は意思決定者であり、常に先頭を走り続ける存在です。
それでも、いつでも正しい判断ができるわけではありません。
社長の指示や行動が会社の人事ポリシーに沿わない場合、
自信をもって「待った」をかけられる人事担当者になってください。